Почему компании снова делают ставку на наставничество
15 / 10 / 2026
За последние годы корпоративное обучение стало гораздо более цифровым. По данным Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, доля онлайн-форматов в корпоративных университетах ведущих российских компаний выросла с 28% в 2019 году до 64% в 2024-м, а в 2025 году приблизилась к 70%. Одновременно резко выросло и количество образовательных программ: в среднем с 356 курсов в 2022 году до примерно 890 в 2025-м.
Казалось бы, при таком количестве платформ, курсов и баз знаний потребность в классическом наставничестве должна снижаться. Но происходит обратное: крупные компании всё активнее возвращают форматы, где люди учат людей.
Причина довольно проста. Цифровые инструменты хорошо масштабируют знания: регламенты, продукты, процессы, обязательное обучение. Но есть часть экспертизы, которую практически невозможно упаковать в курс: как принимаются решения в неоднозначной ситуации, к кому идти с определённым вопросом, какие негласные правила работают внутри организации, как устроена культура на практике.
Именно здесь становится особенно ценным наставник — человек, который передаёт не только знания, но и контекст.
Для бизнеса это уже не просто инструмент адаптации новичков. Например, в X5 около 50% выпускников лидерских программ получают повышение внутри компании. В «Почте России» через наставничество ежегодно проходят более 14 000 сотрудников, а текучесть среди них на 11% ниже, чем среди тех, кто адаптировался самостоятельно.
Для HR и руководителей здесь есть ещё один важный аспект: наставничество помогает сохранять то, что можно назвать управленческим капиталом компании.
Когда опытный руководитель уходит, организация рискует потерять не только набор профессиональных знаний, но и годы накопленного понимания бизнеса: почему когда-то были приняты определённые решения, какие ошибки уже совершались, как устроены отношения между функциями и что действительно работает в конкретной культуре.
Поэтому наставничество всё чаще становится частью более широкой задачи — преемственности и развития следующего поколения руководителей.
Возможно, главный вопрос сегодня уже не в том, сколько образовательных программ есть внутри компании, а в другом: существует ли механизм, который позволяет передавать опыт сильных людей до того, как они уйдут вместе с ним?
Источники: Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ, исследование «Корпоративные университеты России».
Казалось бы, при таком количестве платформ, курсов и баз знаний потребность в классическом наставничестве должна снижаться. Но происходит обратное: крупные компании всё активнее возвращают форматы, где люди учат людей.
Причина довольно проста. Цифровые инструменты хорошо масштабируют знания: регламенты, продукты, процессы, обязательное обучение. Но есть часть экспертизы, которую практически невозможно упаковать в курс: как принимаются решения в неоднозначной ситуации, к кому идти с определённым вопросом, какие негласные правила работают внутри организации, как устроена культура на практике.
Именно здесь становится особенно ценным наставник — человек, который передаёт не только знания, но и контекст.
Для бизнеса это уже не просто инструмент адаптации новичков. Например, в X5 около 50% выпускников лидерских программ получают повышение внутри компании. В «Почте России» через наставничество ежегодно проходят более 14 000 сотрудников, а текучесть среди них на 11% ниже, чем среди тех, кто адаптировался самостоятельно.
Для HR и руководителей здесь есть ещё один важный аспект: наставничество помогает сохранять то, что можно назвать управленческим капиталом компании.
Когда опытный руководитель уходит, организация рискует потерять не только набор профессиональных знаний, но и годы накопленного понимания бизнеса: почему когда-то были приняты определённые решения, какие ошибки уже совершались, как устроены отношения между функциями и что действительно работает в конкретной культуре.
Поэтому наставничество всё чаще становится частью более широкой задачи — преемственности и развития следующего поколения руководителей.
Возможно, главный вопрос сегодня уже не в том, сколько образовательных программ есть внутри компании, а в другом: существует ли механизм, который позволяет передавать опыт сильных людей до того, как они уйдут вместе с ним?
Источники: Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ, исследование «Корпоративные университеты России».
01 / 25